Vollauftragsbuch schützt nicht vor Insolvenz — Projektmarge als blinder Fleck
Christian Reckel
SMB International aus Quickborn baut seit 1973 automatisierte Lagersysteme, 160 Mitarbeiter, Auftragsbestand für mehr als zwei Jahre. Anfang Juli meldete das Unternehmen Insolvenz in Eigenverwaltung. Auslöser waren keine fehlenden Aufträge — sondern drei Großprojekte, die während ihrer Laufzeit unrentabel wurden.
Im Überblick
- Das Signal
- Das Muster
- Die Wirkung
- Die Frage
Das Signal
Ein volles Auftragsbuch gilt als das sicherste Zeichen für ein gesundes Unternehmen. SMB International hatte genau das — und ist trotzdem insolvent.
Der Insolvenzbericht nennt drei Großprojekte als Auslöser, die „inzwischen unrentabel" geworden sind. Kein Nachfrageeinbruch. Kein leerer Auftragseingang. Die Liquidität kippte, während das Auftragsbuch voll blieb.
Das ist kein Einzelfall ohne Kontext. Das aktuelle Maschinenbau-Barometer zeigt: 88 Prozent der befragten Unternehmen nennen Kostendruck als größtes Wachstumshindernis. Nur rund ein Drittel kann Preiserhöhungen am Markt tatsächlich durchsetzen. Bei kleineren Betrieben sehen nur 6 Prozent überhaupt Spielraum zur Kostensenkung — gegenüber 25 Prozent bei Großunternehmen.
Gleichzeitig meldet das IWH für Q2 2026 den höchsten Insolvenzstand seit über zwei Jahrzehnten. Die Kapazitätsauslastung im Maschinenbau liegt laut Barometer bei 79,9 Prozent — erstmals unter der 80-Prozent-Marke.
Kein Puffer nach oben, keiner nach unten.
Das Muster
Der Engpass liegt nicht in der Auftragslage. Er liegt in der Kontrollfrequenz der Projektmarge.
Ein Großprojekt mit zwei Jahren Laufzeit wird bei Vertragsschluss mit einer bestimmten Marge kalkuliert. Zwischen Vertragsschluss und Fertigstellung verändern sich Materialpreise, es entstehen Nachträge, Termine verschieben sich. Jede dieser Veränderungen frisst sich in die kalkulierte Marge — leise, monatelang, ohne dass ein einzelnes Ereignis Alarm auslöst. Wird die Deckungsbeitragsrechnung nur bei Vertragsschluss und bei Abschluss geprüft, bleibt die Erosion dazwischen unsichtbar. Sichtbar wird sie erst, wenn die Liquidität bereits knapp ist — nicht wenn die Marge zu kippen beginnt.
Für die Geschäftsführung heißt das: Der Auftragsbestand in der Bilanzpräsentation und die tatsächliche Ertragslage eines einzelnen Großprojekts sind zwei getrennte Zahlen. Die eine steht im Forecast. Die andere entsteht erst durch eine laufende Nachkalkulation — und existiert in vielen Betrieben schlicht nicht als wiederkehrender Termin.
Für ein Unternehmen ohne Kostensenkungsspielraum — laut Barometer 6 Prozent der kleineren Betriebe — gibt es keine Reserve gegen eine unbemerkte Margenerosion über zwei Jahre. Genau diese Kombination — lange Projektlaufzeit, seltene Margenkontrolle, kein Kostenpuffer — verwandelt eine schleichende Entwicklung in einen abrupten Liquiditätsausfall.
Marge erodiert leise. Liquidität kollabiert laut.
Die Wirkung
Ein zweiter, öffentlich dokumentierter Fall zeigt dieselbe Verschiebung mit anderer Ursache. Bei STC Spinnzwirn aus Sachsen, 140 Mitarbeiter, sagt der Insolvenzverwalter selbst: „Der Kern des Unternehmens ist gesund." Auslöser waren schwache Auftragseingänge und gestiegene Rohstoffkosten — nicht dieselbe Ursache wie bei SMB International, aber dasselbe Ergebnis: Substanz und Liquiditätsrealität laufen auseinander, bevor irgendjemand im Unternehmen reagieren kann.
Beide Fälle teilen einen Punkt. Die Information, die zur Insolvenz geführt hätte werden können, lag vor der Insolvenzmeldung bereits vor — in laufenden Projektkalkulationen, in Materialpreisentwicklungen, in Auftragseingangszahlen. Sichtbar wurde sie erst, als die Liquidität bereits reagierte.
Ein einfacher Test dafür liegt in jedem Unternehmen bereits vor: Für das größte laufende Projekt lässt sich das Datum der letzten Nachkalkulation nennen — oder nicht. Liegt dieses Datum bei Vertragsschluss, obwohl das Projekt seither ein Jahr oder länger läuft, ist die aktuelle Marge unbekannt. Nicht schlecht. Unbekannt.
Die Antwort auf diesen Test liegt selten bei einer einzelnen Rolle. Controlling kennt den Forecast, Projektleitung kennt den Baufortschritt, Einkauf kennt die Materialpreise — die Zusammenführung dieser drei Perspektiven zu einer aktuellen Projektmarge ist in vielen Betrieben kein wiederkehrender Termin, sondern eine Ausnahmehandlung, die erst ausgelöst wird, wenn bereits etwas auffällt.
Wer diese Frage heute nicht beantworten kann, führt zu einem laufenden Großprojekt aktuell keine Kontrolle. Er führt eine Wette.
Die Frage
Bei welchem laufenden Großprojekt wurde die Deckungsbeitragsrechnung zuletzt aktualisiert — bei Vertragsschluss, oder seither erneut?
Quellen: t-online.de — SMB International · t-online.de — STC Spinnzwirn · Maschinenbau-Barometer PwC · IWH-Insolvenztrend Q2 2026